کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :
1- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda ) باید حذف شوند .
2- فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri ) با یکدیگر تلفیق شوند.
3- آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت MU3اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.
مدیریت و کایزن
اگر بخواهیم وظایف مدیران را برشمریم، به فهرست بلند بالایی از اقدامات ریز و درشت میرسیم که بسیاری از آنها در چارچوبهایی قابل دسته بندی است . دانشمندان علوم مدیریت بر همین اساس نظریاتی را خلق کرده اند که مهمترین کاربرد آنها، دسته بندی یا طبقه بندی این وظایف است. یکی از این نظریات پذیرفته شده نظریه فایول است که اهم وظایف مدیران را این گونه بر می شمارد:
1هدایت و رهبری
2سازماندهی
3برنامه ریزی
4 نظارت و کنترل
5 هماهنگی
گرچه نظریات دیگری نیز در این حوزه وجود دارد ، اما نظریه فایول با توجه به لحاظ کردن و در عین حال نقد اصولی دیدگاههای تیلور ، تا کنون به عنوان یکی از معتبرترین اصول در علم مدیریت و حوزه وظایف مدیران پذیرفته شده است. چنانچه فارغ از سایر دیدگاههایی که در این زمینه وجود دارد، اصول فایول را به عنوان مهمترین وظایف مدیران بپذیریم، می خواهیم از دیدگاه کایزنی این اصول را بازبینی کنیم. از نگاه کایزن وظایف مدیریت بر دو دسته اصلی تقسیم بندی می شود که در نمودار زیر مشاهده می کنید. لازم به یادآوری است که در این جا منظور از مدیر تنها جایگاه رسمی و سازمانی وی مورد نظر نیست و هر فردی که در سازمان مسئولیت انجام کاری را دارد، مدیر یا به تعبیری دیگر اداره کننده آن کار فرض می شود.
کایزن در ژاپن به دنبال جنگ جهانی دوم ایجاد شد . لغت کایزن به معنای بهبود مستمر است و تشکیل شده است از دو کلمه ژاپنی : KAI به معنای تغییر و ZEN به معنای خوب .
کایزن سیستمی است که همه کارکنان را شامل می شود : از مدیریت ارشد تا کارگران نظافتی .هرشخص تشویق می شود برای ارائه پیشنهادات بهبود به طور منظم . این رویداد سالانه ، ماهانه نیست بلکه فرایندی مداوم است . در شرکتهای ژاپنی ، به عنوان مثال تویوتا و کنان (CANON) هر کارگر در سال 60 تا 70 پیشنهاد ارائه می دهد و به کار می بندد . در بسیاری از نمونه ها این پیشنهادات موجب تغییرات اساسی نمی شوند .اساس کایزن بر بهبود همیشگی طبق یک روند منظم است . که معمولا موجب ارتقای بهره وری ، ایمنی و اثربخشی و کاهش اتلاف می شود .
بنابراین بنا به فلسفه کایزن هر چیزی حتی اگر خراب نباشد قابل بهبود است و یا در تعبیری دیگر :
“بهبود پایان ندارد”
کایزن درابتدا استاندارد هایی را برقرار می کند و سپس بهبود مداوم این استانداردها را دنبال می کند .
کایزن همچنین باید آموزش ، امکانات ، مواد و نظارت مورد نیاز برای هر شخص را نیز فراهم نماید تا وی بتواند علاوه بر رسیدن به توانایی ارائه پیشنهاد ، قابلیت و امکان پیاده سازی پیشنهادات را داشته باشد به تعبیر ساده تر باید پشتیبانی های لازم رابوجود اورد.
چگونه باید کایزن را شروع کنیم؟
در بسیاری از کمپانی های امریکایی پیاده سازی کایزن شامل تغییر اساسی در فرهنگ سازمانی می شود . بینش و تفکر شاغلین – از مدیریت ارشد تا پایین ترین سطح کارکنان باید تغییر یابد . کایزن باید فرایندی باشد که همه کارکنان انجام می دهند به این خاطر که ان را می خواهند ، و به این خاطر که می دانند و اعتقاد دارند برای خودشان و کارخانه سودمند است . ودر نتیجه روشن می شود که به عنوان مثال اگر مدیریت در پیاده سازی کایزن متعهد و مشتاق نباشد ، کایزن عملا شکست خورده است .
اموزش و ارتباط با کارکنان نیز امری بسیار مهم است .همچنین درگیری مستقیم مدیریت نیز امری حیاتی است . به عنوان مثال یک مدیر یک هفته را در کف کارخانه سپری می کند و با کارکنان همکاری می کند و انها را تشویق می نماید تا پیشنهاداتی را که موجب ارتقای وضعیت هستند مطرح کنند . همچنین باید مدیریت این اطمینان را ایجاد نماید که پیشنهادات کارکنان به سرعت عملی می شود . پیشنهادات نباید ماه اینده یا هفته اینده به کار گرفته شوند بلکه باید همان روز پیاده شوند . همچنین باید کارکنان از انچه با پیشنهاداتشان صورت میگیرد مطلع باشند . نباید پیشنهادات را در سیاهچال مدیریت زندانی نمود .
برای اغاز کایزن استفاده از مشاوران و متخصصین می تواند مفید باشد . علاوه بر تجربه انها ممکن است مشکلاتی را ببینند که کارگران بواسطه تکرار ، نمی توانند انهارا ببینند .
یک مشکل مهم در راه کایزن نگاه برخی شرکتها به مشکلات است . این شرکتها مشکلات را ناشی از کوتاهی و سهل انگاری و به عنوان یک نکته منفی می بینند و در نتیجه این ذهنیت وجود دارد که برای کارگری که در ارتباط با ان مشکل است تبعات منفی مثل کاهش دستمزد و جریمه ها و …. بوجود اید .
اما از دید کایزن ، مشکلات تنها فرصتهایی هستند که برای بهبود در اختیار کارکنان است . در کایزن همه به دنبال یافتن ، گزارش و حل و اصلاح مشکل هستند.
برای تشویق ارائه پیشنهادات ، بخشی از ارزیابی سرپرست ها باید براساس تعداد پیشنهادهای مطرح شده در حوزه تحت نظارت انها باشد. نکته مهم اینست که نباید کارکنان را به طور مستقیم (غیر از سرپرست ها و مدیران )را بر اساس تعداد پیشنهاد هایی که مطرح می کنند ارزیابی نمود ، بلکه باید مدیران و سرپرستان را بر این اساس ارزیابی نمود چرا که معیاری است که نشان می دهد انها چگونه کارکنان تحت نظارت خورد را برای مشارکت فعالانه در کایزن رهبری می کنند .
مدیران باید از متدهایی برای کمک به خلق پیشنهادات و افزایش تعداد انها استفاده نمایند . از جمله این متدها می توان به چرخه کایزن اشاره نمود و یا ابزارهایی چون طوفان مغزی . یک ابزار بسیار مهم و کاربرردی دیگر در شناسایی فرصت های بهبود نقشه برداری جریان ارزش است . هر سه مورد در قسمتهای پایین تر شرح داده شده اند .
منافع حاصل از کایزن چیست ؟
کایزن تمام افراد را در ایجاد تغییر در گیر می کند که در اغلب موارد تغییرات جزئی و پیوسته هستند . کایزن ریشه مشکلات را تعیین نموده و در مبدا ان ها را حل می نماید و سپس استاندارها را تغییر می دهد تا اطمینان یابد که مشکل حل شده باقی می ماند .
تویوتا به عنوان یکی از شرکتهای پیشرو در عرصه تفکر کایزنی شناخته شده است . در یکی از کارخانه های ان در آمریکا درسال 1999، بیش از 75000 پیشنهاد توسط 7000 شاغلین ان ارائه شده بود که بیش از 99 درصد از انها پیاده شده بود .
این بهبود های کوجک اما پیوسته منجر به منافع زیادی میشوند . از جمله نتایج انها به طور کلی می توان به بهبود بهره وری ، بهبود کیفیت ، ایمنی بیشتر ، تحویل سریعتر محصول ، هزینه های کمتر ، رضایت روز افزون مشتریان را نام برد . اما فراتر از همه این موارد ، در شرکتهایی که تفکر کایزنی دارند کارگران علاقه بیشتری به کار داشته و کار برای انها جذابتر و رضایت شغلی انها بیشتر است که بواسطه تعامل و درگیری مستقیم انها در پروژه های بهبود است . این مشارکت علاوه بر بهبود روحیه کار گروهی ، نوعی توان بخشی به انها محسوب شده و نسبت به کارگر خود احساس مسئولیت بیشتر و در نتیجه ارتقای کیفیت کاری می شود .
کایزن موجب نتایج فوری می شود . به جای تمرکز بر بهبود های عظیم و سرمایه بر کایزن بر حل خلاقانه تعداد زیادی از مشکلات کوچک تاکید دارد .اگرچه بهبود های ناپیوسته و عظیم نیز باید وجود داشته باشند و گاهی کایزن نیز موجب به راه افتادن چنین تغییراتی می شود اما قدرت واقعی کایزن عبارتست از یک فرایند رو به جلو از ایجاد بهبود های کوچک و مداوم .
بنابراین کایزن بیشتر متکی بر راه حل های خلاقانه است که عموما سرمایه کمی هم نیاز دارند .
کایزن ، تولید ناب ، سیستم پنج اس و کاهش سطح موجودی ها (Jit or Stockless) ، همگی یعنی یک چیز:
تولید با کمک اندیشه یا به قول بیل گیتس : کسب و کار بر بال اندیشه.
در پایان به یاد داشته باشید که کایزن درباره عمل کردن است . عمل کردن برای ایجاد پیشنهادات و عمل فوری برای پیاده سازی این پیشنهادات
منبع :http://ie4u.blogfa.com